Warum Advisors die Nachfolgeplanung vermeiden | Vermögensverwaltung | 2018

Warum Advisors die Nachfolgeplanung vermeiden

Es ist schwer. Das scheint die wichtigste Ratgeberantwort zu sein, wenn man fragt: Warum haben Sie keinen Nachfolgeplan? Verwirrt von dieser Antwort beschloss TD Ameritrade, sich mit den Gründen für diese Reaktion zu befassen, in der Hoffnung, dass mehr Berater die Hürde überwinden können, um einen Plan zu unterstützen.

In seinem Whitepaper "Nachfolgeplanung: Über die Eigentumsumwandlung hinaus Smart Americas Strategy "TD Ameritrade fand mehrere Gründe, warum Berater vom Altar laufen oder sogar die Zeremonie auf ihrem Weg zur Planung für die Zukunft überspringen.

" Einer der Gründe, warum wir diese Forschung betrieben haben, ist herauszufinden, warum das so ist hart ", sagt Vanessa Oligino, Director Advisor Business Performance Solutions für TD Ameritrade Institutional. "Es wird von der SEC dringend empfohlen, dass [Berater] einen Nachfolgeplan haben [und] es wirtschaftlich sinnvoll ist, also warum haben sie es nicht gemacht?"

Die Studie ergab, dass 66% der befragten Unternehmen einen Nachfolgeplan, jedoch nur 37% von denen angegeben, dass es ein angemessener Plan war. Des Weiteren bevorzugten diejenigen mit einem Nachfolgeplan einen internen Nachfolger um 80%, während 9% planten, an einen externen Käufer zu verkaufen und 6% planten, eine andere Firma zu fusionieren oder zu erwerben. Nur 1% gaben an, dass sie die Firma schließen wollen.

"Ironischerweise ist diese Branche darauf spezialisiert, ihre Kunden auf größere Übergänge vorzubereiten, doch die Berater folgen ihren eigenen Ratschlägen nicht", schreibt TD in der Zeitung. "In unseren Fokusgruppen haben wir gelernt, dass Berater in vielen Fällen die Vorteile der Nachfolgeplanung kennen, aber aus verschiedenen Gründen nicht in Aktion treten können."

Die Hauptgründe für diese Zurückhaltung waren 33% Betroffene würden nach der Nachfolge nicht ausreichend betreut, 31% fühlten keine Notwendigkeit, da sie nicht bald in Rente gehen, 25% waren der Meinung, dass ein Nachfolger keinen guten Job machen würde, und 25% gaben an, dass sie nicht sicher seien, wie um das volle Eigenkapital der Firma zu realisieren.

Niemand ist perfekt

Ein Problem, sagt Oligino, sind Berater, die nach dem "perfekten Nachfolger" suchen. Aber "Perfektion" kommt schwer. "Manche Menschen haben diese Vision und können nicht sehen, wenn jemand nicht alle Kriterien erfüllt, aber es gibt Möglichkeiten mit einer anderen Person, an die sie nicht gedacht haben", sagt sie.

Ein weiterer Grund für die Verschleppung ist die Finanzierung einzurichten. Doch selbst dies sollte kein Problem sein, sagt Oligino, denn Berater können Anwälte und Steuerfachleute einstellen, um diese Verträge in Kraft zu setzen. "Das Problem ist, dass [ein Berater] eine [Nachfolge] durchmacht, es gibt Emotionen auf beiden Seiten." Zum Beispiel kann der Verkäufer, der einen Teil der Firma wechselt, nur widerwillig daran teilnehmen, und der Nachfolger kann nervös sein, wenn man eine so große Investition macht. "Es gibt eine Menge Unannehmlichkeiten, die damit einhergehen", sagt Oligino. "Beide Seiten der Transaktion spüren eine Menge emotionaler Angst und Stress, obwohl sie beide glauben, dass es die richtige Entscheidung ist. Hinzu kommen Anwälte, und das ist oft ein weiterer Grund, warum es schwierig werden kann."

TD fand auch Berater, die sich nicht so bewegten wie zuvor und verbrannt wurden; Tatsächlich gaben 46% an, dass ihr erster Versuch gescheitert sei. Die 54%, die erfolgreich waren, sagten, dass es im Durchschnitt vier Jahre dauerte, um den Plan umzusetzen.

Die am meisten gefährdete Gruppe ohne Nachfolgeplan war Einzelunternehmer, die mit $ 150.000 bis $ 500.000 Einnahmen, TD gefunden. Außerdem sind sie unabhängig von ihrem Alter einem erhöhten Risiko ausgesetzt, "denn wenn ihnen morgen etwas zustoßen sollte, ist niemand da", sagt sie.

Schritte zu ergreifen

Die Einstellung muss sich mit widerwilligen Besitzern ändern, von " Hören Sie auf, nach The One zu suchen, und fangen Sie stattdessen an, über [Nachfolge] als eine Humankapitalstrategie nachzudenken ", sagt Oligino. Sie weist darauf hin, dass Unternehmen ihre Pläne für ein größeres Wachstum und für neue Einstellungen umsetzen sollten. "Im Laufe der Zeit, während Sie Ihr Team aufbauen, haben Sie natürlich einen Pool von Nachfolgekandidaten."

Darüber hinaus sollten Unternehmen Backups für geschäftskritische Rollen planen, z. B. einen leitenden Berater oder COO. "Wenn einer der Top-Berater, die Umsatz generieren, lange in ärztliche Behandlung geht, wie lange wird es dauern, um diese Person zu ersetzen?", Sagt Oligino. Von den Befragten gaben 65% an, dass sie sechs Monate brauchen würden, um diese Rolle zu ersetzen. "Wenn also ein Top-Berater, der einen Umsatz generiert, außer Betrieb ist oder das Unternehmen verlässt, wird es sechs Monate dauern, bis er ersetzt wird. Das sind sechs Monate, in denen es keine Einnahmen gibt."

Die meisten Berater (80%) nannten als wichtigste Bewertungskriterien für das Eigentum Charakter, Werte und gemeinsame Vision. Mentoring sei ihnen auch wichtig, sagt Oligino; daher hatte der Verkauf der Firma an einen Aggregator oder eine andere Firma diese Ziehung nicht. "Was wir von denen hörten, die die interne Nachfolge als bevorzugte Lösung gewählt haben, ist, dass sie ihre Firma aufgebaut haben und sie es lieben", erklärt sie. "Ein Berater sagte:, Es ist wie mein Baby, und ich möchte jemanden betreuen, der mein Baby so liebt wie ich. '"

Berater haben vielleicht eine Hürde, wenn sie den richtigen Nachfolger finden, zumindest aus der Generation Tausend: 62 % wissen nicht einmal, was ein Finanzberater ist, viele haben keine hohe Risikotoleranz, die für das Eigentum erforderlich ist, und viele suchen nach unterschiedlichen Karrierewegen als frühere Generationen, so die Studie.

Ein guter Ort, um nach Talenten zu suchen, sowohl für die Einstellung als auch für Nachfolger, ist durch die Kapitel der Finanzplanungsvereinigung oder "Zentren des Einflusses", wie CPA-Gruppen, die Verweise machen können. Oligano fügt hinzu, dass viele Berater in Studiengruppen sind, in denen sie potenzielle Nachfolgebeziehungen entwickelt haben. Sie sagt, Berater sollten "anders über [Nachfolge] nachdenken, so dass es nicht so schwierig erscheint. Du suchst nicht nach einer Nadel im Heuhaufen, sondern suchst nach der nächstbesten Person, die das Potential hat, in Zukunft noch mehr zu sein."

Zusätzlich zu den Ergebnissen ist die 37-seitige Studie derzeit nur verfügbar für Kunden, einschließlich Fallstudien und Checklisten, die den Beratern bei der Nachfolgeplanung helfen können.

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