Umsetzung in die Praxis: Roadmap für Langlebigkeit | Pensionierung | 2018

Umsetzung in die Praxis: Roadmap für Langlebigkeit

Von Dennis Gallant und Howard Schneider
Die zunehmende Verlagerung auf das Renteneinkommen wirft für die meisten Berater wichtige Fragen auf. Was bedeutet der Übergang zur Unterstützung von RentnerInnen wirklich? Wie treffen Best Practices tatsächlich auf das Geschäftsmodell eines Beraters zu? Und wann und wie sollten die Berater beginnen, den Fokus ihrer Praxis aggressiv auf das Ruhestandseinkommen zu verlagern?

Unsere Untersuchung der Best Practices von Beratern, die Kunden im Ruhestand bedienen, macht deutlich, dass diese Praktizierenden eines Tages nicht aufwachen und einen Schalter umlegen und plötzlich beginnen, sich auf das Ruhestandseinkommen zu konzentrieren. In der Regel haben diese Berater einen langsameren Übergang vollzogen, mit vielen Jahren der Beteiligung an alternden Kunden, die den Wechsel in den Ruhestand vollzogen haben. Darüber hinaus haben diese Berater möglicherweise selbst in ihrer eigenen Familie mit den Herausforderungen im Zusammenhang mit Rentenübergängen zu tun gehabt, ob sie jemanden durch eine karriereverändernde Entscheidung führen oder einen Angehörigen in ein Pflegeheim oder eine Pflegeeinrichtung bringen.

Ein gemeinsames Element von Best-Practice-Beratern ist ihre Fähigkeit, ihre Praktiken selbst zu verwirklichen. Im Kern bedeutet dies, die bewusste Entscheidung zu treffen, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das Kunden mit langer Lebensdauer dient, anstatt einfach die Bedürfnisse von Rentnern als Teil einer allgemeineren Praxis zu berücksichtigen. Wie in der unten stehenden Grafik zu sehen ist, erwarten mehr Berater, dass diese bewusste Verschiebung in Richtung Ruhestandskunden bei anhaltender Boomer-Welle erfolgt.

Diese bewusste Veränderung beinhaltet spezifische Schulungen zu Alterseinkommen oder Altenpflegeproblemen, die Produkte oder Investitionen hinzufügen mehr Ruhestandseinkommensbasierte, zusätzliche Mitarbeiter zur Abrundung von Fachgebieten und Unterstützung bei der erhöhten Kundenbelastung oder Einrichtung eines breiteren Netzwerks von externen Kontakten, um den wachsenden Umfang des Rentenbedarfs zu unterstützen.


Darüber hinaus müssen die Berater schaffen eine formelle Bewertung ihrer Praxis mit einem detaillierten Ansatz zur Festlegung des Umfangs der Dienstleistungen, die sie unterstützen möchten. Spezifische Schritte in diesem Prozess sollten Folgendes umfassen:

o Kundenprüfung - Berater sollten ihr aktuelles Kundenbuch überprüfen, um festzustellen, wie viele ihrer Kunden in der primären Zone für Langlebigkeitsunterstützung sind, typischerweise zwischen 55 und 72 Jahren. Die Altersparameter ihrer gesamten Kundenbasis werden einem Berater dabei helfen, das Niveau der Dienstleistungen, die angeboten werden müssen, und die Dringlichkeit des Übergangs zu bestimmen. Es identifiziert auch Kunden, die ursprünglich anvisiert werden sollten, und jene Kunden, bei denen die Gefahr besteht, dass sie gehen und zu Best-Practice-Beratern gehen.

o Kundenattribute - Berater müssen die Art des Kunden verstehen, den sie im Ruhestand bedienen wollen und eine klare Zielgruppe etablieren. Dies beinhaltet, den Wohlstand des Zielmandanten in den Griff zu bekommen, da dieser Faktor das Niveau der Dienstleistung und Anpassung, die an alternde Boomer bereitgestellt werden kann, stark beeinflussen wird. Es wird auch Möglichkeiten identifizieren, die der Berater auf den Tisch legen könnte, indem er sich nicht auf die Langlebigkeitsplanung konzentriert. Berater müssen verstehen, wie viel Prozent des Kundenvermögens sie verwalten oder kontrollieren.

o Serviceangebot - Berater müssen verstehen, welche Dienste sie derzeit anbieten, die für Kunden mit Renteneinkommen geeignet sind. Dies umfasst das Niveau der Beratung und Planungsunterstützung, die sie anbieten, ihren Ansatz zum Aufbau von Renteneinkommensportfolios und den Umfang anderer Lösungen, die sie zur Verfügung stellen. Sie müssen sich auch darüber im Klaren sein, welche zusätzlichen Fachkompetenzen und Unterstützung sie benötigen, um die Bedürfnisse der zielgerichteten Kunden im Ruhestand zu erfüllen.

o Vergütung - Best-Practice-Berater sind heute in ihrem Vergütungsmodell in erster Linie kostenpflichtig . Mit dem zunehmenden Fokus auf Beratung und Unterstützung jenseits traditioneller Dienstleistungsbereiche müssen Berater, die in die Lebenserwartungsplanung migrieren, offen sein für alternative Formen der Kompensation, einschließlich Methoden wie Planung oder Gebühren.

o Ressourcen und Delegation - Die meisten führenden Berater im Ruhestand sind Teil einer Teamübung. Nach unseren Untersuchungen ist nur jeder fünfte Berater ein Solopraktiker. Um den Anforderungen ihrer erweiterten Rolle gerecht zu werden, müssen auf Langlebigkeit ausgerichtete Berater Ressourcen hinzufügen oder bestimmte Funktionen delegieren.


Die wichtigste Praxisbewertung für Berater, die in die Langlebigkeitsplanung migrieren, ist die Bestimmung ihrer Kapazitätsbeschränkungen. Kapazitätsprobleme sind für Berater nicht neu. Die Verlagerung auf kostenpflichtige Praktiken und die Bereitstellung von Beratung hat im Allgemeinen zu Kapazitätsherausforderungen geführt, insbesondere in Form von Zeit- und Wissenszwängen.

Zeitkapazität ist die häufigste Kapazitätsbeschränkung und hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Anzahl der Kunden und die Ebene von Dienstleistungen, die ein Berater zur Verfügung stellen kann. Der Client-Entwicklungsprozess benötigt typischerweise 10 bis 15 Stunden der Beraterzeit pro Client und kann je nach Implementierung sogar länger sein. Darüber hinaus können laufende Kommunikation und Treffen mit bestehenden Kunden in den ersten Jahren nach der Pensionierung eine erhebliche Zeitersparnis bedeuten.

Zusätzlich zu den Kapazitätsherausforderungen wirkt sich die Berücksichtigung der Bedürfnisse von Rentnern auf die von uns als "Wissenskapazität" definierte Art aus . "Da Berater versuchen, ihr Angebot zu erweitern, um die Anforderungen von Pensionisten und Kunden zu erfüllen, werden viele mit Einschränkungen in Bezug auf Wissen und Fachwissen konfrontiert sein, insbesondere in weniger traditionellen Bereichen. Selbst in traditionelleren Aspekten der Unterstützung wie der Vermögensverwaltung kann die Forderung nach Unterstützung eine Herausforderung darstellen, da die Komplexität komplexer ist und ein stärker institutionell orientierter Ansatz erforderlich ist, um über längere Lebenserwartungen stabile Einkommen zu erzielen. Berater müssen sehr gut mit Altlasten vertraut sein, die Vermögenstransfer beinhalten, einschließlich Testamente, Nachlassplanung und Trusts. Die Bewältigung emotionaler oder sanfterer Themen wie Bestattungsarrangements, Gesundheitsfürsorge und Karriereberatung sind für viele Berater derzeit keine Kernkompetenzen.

Berater suchen letztlich im wachsenden Renteneinkommensmarkt Fuß zu fassen Support muss bestimmen, wie sie den von ihnen betreuten Clients einen Mehrwert bieten können. Auf einer individuellen Basis müssen die Berater erkennen, wie stark sich ihre Praktiken ändern müssen, um wirklich Unterstützung im Ruhestand zu leisten.

Wie bei allen Veränderungen ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Potenzial ausgeschöpft wird, umso größer, je bewusster der Berater für den Übergang ist dieser aufstrebende Markt kann bieten. Ein Berater sagte, dass das alte FPA-Mantra auf ihre eigene Praxis zutrifft: "Die Leute planen nicht zu scheitern, sie planen nicht." Das ist für Berater genauso.

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Wenn Sie ein Berater sind, der möchte Um Erfahrungen oder Praktiken bei der Bereitstellung von Ruhestandseinkommen und Langlebigkeitsunterstützung zu teilen, begrüßen wir Ihre Perspektiven. Kontaktieren Sie uns unter galant@gdcresearch.com oder howard.schneider@practicalperspectives.com.

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Dennis Gallant ist Präsident von GDC Research. Zuvor war er Direktor von Cerulli Associates und Vice President für Funds Distributor in Boston.

Howard Schneider ist der Gründer der Beratungsfirma Practical Perspectives in der Nähe von Boston, zuvor für Scudder Investments tätig und war Vorsitzender der Mutual Funds Education Alliance .

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