Blick auf den Verkauf eines Kronjuwels: MetLifes Premier-Kundengruppe | Leben / krankenversicherung | 2018

Blick auf den Verkauf eines Kronjuwels: MetLifes Premier-Kundengruppe

Der Blockbuster Die Ankündigung vom 29. Februar über den 300 Millionen Dollar teuren Kauf von MassMutual der MetLife Premier Client Group und die damit verbundenen Vermögenswerte des New Yorker Ungetüms setzten die Branche in Erstaunen. Die Akquisition der Gruppe - ein bedeutender Einzelhandelsvertriebskanal für MetLife - brachte den wachsenden Einfluss der Regulierungsbehörden auf die Versicherer.

Sowohl MetLife als auch American International Group (AIG) sind besonders besorgt über erhöhte Compliance-Kosten in Verbindung mit: (1 ) systematisch als wichtige Finanzinstitute oder SIFIs gekennzeichnet werden; und (2) die vom Institut für Arbeit vorgeschlagenen treuhänderischen Regelungen für Rentenberater, die Marktbeobachter in diesem Monat erwarten.

AIG CEO Peter Hancock zitiert die DOL-Regel in einer Januar-Telefonkonferenz mit Investoren erweitern die Pläne des Carriers um seine Broker-Dealer-Einheit zu verkaufen. Der CEO von MetLife, Steven Kandarian, wiederholte Hancocks Kommentare in einer Pressemitteilung zum Verkauf der Premier Client Group.

"Durch die Entkopplung von Fertigung und Vertrieb wird unser US-Einzelhandelsgeschäft agiler und sowohl MetLife als auch das US-Einzelhandelsgeschäft können signifikante Kosteneinsparungen erzielen ," er sagte. "Diese Transaktion ermöglicht unserem US-Einzelhandelsgeschäft, sich stärker auf seine Kernkompetenz in der Produktherstellung zu konzentrieren und durch die Partnerschaft mit MassMutual ein breiteres Vertriebsnetz zu schaffen."

Dieses Netzwerk - ein Einzelhandelsvertriebskanal mit mehr als 40 lokalen Verkäufen und beratende Operationen und rund 4.000 Berater landesweit - verspricht, MassMutual in ein "Verteilungskraftwerk" umzuwandeln, wie MassMutual Vorsitzender, Präsident und CEO Roger Crandall in der gemeinsamen Presseerklärung vom 29. Februar behauptete.

Ob MetLife auch von der Transaktion profitieren wird - Kandarian behauptete, der Verkauf werde es MetLife ermöglichen, "seinen Fokus auf seine Kernkraft in der Produktherstellung zu schärfen und gleichzeitig ein breiteres Vertriebsnetz durch die Partnerschaft zu bieten" - bleibt abzuwarten.

Soviel ist klar: MetLife veräußert sich von Hauptvertriebsvermögen, ein Wert, der seit der Umbenennung des einzelnen Vertreibers in den Wert gestiegen ist über die Organisation MetLife Premier Client Group im Oktober 2013. Im Rahmen des Rebrandings hat MetLife den konsultativen Verkaufsprozess bei Kundenengagements standardisiert. Der Versicherer überarbeitete auch sein "regionales Organisationsmodell", damit die Versicherungs- und Finanzdienstleister der Gruppe in Teams zusammenarbeiten können.

Um mehr über die Initiative zu erfahren, interviewte der leitende Redakteur von , Warren S. Hersch (vor der Ankündigung vom 29. Februar) ) Executive Vice President der MetLife Premier Client Group Paul LaPiana; und Bellaria Jimenez, geschäftsführender Partner der MetLife Solutions Group, deren Berater am Teaming-Programm teilnehmen. Das Folgende sind Auszüge.

Hersch: Was hat MetLife veranlasst, Berater in Teams zusammenzubringen? Was erhofft sich das Unternehmen?

LaPiana (Bild rechts) : Es ist sehr schwierig, heute als Soloreferent erfolgreich zu sein, denn es gibt so viel, was man in Respekt wissen muss zu Reichtum und Risikomanagement. Wir arbeiten also mit Agenten und Beratern zusammen, die andere Finanzfachleute mit komplementären Fähigkeiten haben.

Zum Beispiel könnte ich mich auf Versicherungen und Risikomanagement spezialisieren. Ein zweiter Berater würde sich auf Vermögensverwaltung und Investitionen konzentrieren, während ein dritter Berater Finanzplanung vornehmen würde. Wir könnten auch einen Wirtschaftsprüfer und einen Anwalt im Team haben, der sich mit Fragen der Buchhaltung und Nachlassplanung befasst.

Hersch: Sind alle Teammitglieder MetLife-Mitarbeiter? Welche Produkte können sie verkaufen?

LaPiana: Sie sind alle Mitarbeiter des Unternehmens und werden gegebenenfalls MetLife-Lösungen empfehlen. Aber sie sind frei, Schutzprodukte von Dritten zu verkaufen - Leben, Invaliditätseinkommen, Auto- und Hausratversicherung sowie Annuitäten und Investitionen. Unsere Open-Architecture-Plattform ermöglicht es unseren Kunden, unvoreingenommene Lösungen anzubieten.

Den Teams steht auch eine Gruppe zur Verfügung, die in Fällen, in denen eine erweiterte Planung erforderlich ist, Beratung und Lösungen anbieten kann, z. B. die Einrichtung einer Stiftung für ein behindertes Kind oder einen untauglichen Ehepartner. Die erweiterte Planungsgruppe stimmt sich in der Regel mit dem Rechtsanwalt und Steuerberater des Mandanten ab.

Hersch: Wie viele Berater in der Premier Client Group sind Teil eines Teams?

LaPiana: Von den 4.000 Beratern der Gruppe Etwa 1.000 - etwa 25 Prozent unserer Beratergruppe - nehmen an 300 formellen Teams teil. Wir formalisieren 170 aufstrebende Teams für weitere 400 Berater oder etwa 10 Prozent unserer Beraterkräfte. Die meisten Berater sind immer noch Solo-Praktizierende, entweder weil sie gerade erst anfangen oder weil ein Team nicht richtig für sie ist.

Aber es ist sicher zu sagen, dass etwa 50 bis 55 Prozent unserer Gruppe teilnehmen werden eines Teams innerhalb der nächsten drei Jahre. Wir glauben wirklich, dass dies der Weg ist, erfolgreich zu sein - um den Kunden den richtigen Wert zu bringen.

Hersch: Wie bestimmen Sie, ob jemand für ein Team geeignet ist?

LaPiana: Wir Haben Sie eine Gruppe von 12 bis 14 Mitarbeitern im Home Office, die Berater darüber aufklären, warum Teamarbeit geeignet ist, ihre Praktiken zu erweitern und den Kunden mehr Wert zu bringen. Jene Berater, die ihr Interesse bekunden, sind mit einem Nationalteam verbunden, das eine Analyse ihrer Stärken und Schwächen durchführt.

Dann suchen sie nach anderen Beratern, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, die ergänzende Fähigkeiten in einem Team anbieten. Danach bringen wir Teammitglieder zusammen, um gemeinsam zu arbeiten und zu sehen, ob es eine gute Chemie gibt - Vertrauen, Werte und eine Arbeitsmoral, die es den Teammitgliedern ermöglicht, produktiv zu arbeiten.

Hersch: Wie funktioniert das MetLife Premier? Die Kundengruppe unterscheidet sich von dem Beraternetzwerk, das das Unternehmen zuvor hatte?

LaPiana: Vor vier Jahren hatten wir drei Geschäftsbereiche: (1) MetLife Career Channel; (2) New England Finanzkanal; und (3) MetLife-Ressourcen. Im Jahr 2013 fusionierten wir die Geschäftsbereiche - Rebranding der kombinierten Einheit als MetLife Premier Client Group - und platzierten Berater auf einer gemeinsamen Broker-Händler-Plattform, Vergütungsplan und Anerkennungsprogramm.

Auf dem Weg haben wir strukturelle Änderungen vorgenommen, um unsere Ressourcen zu konzentrieren über die richtigen Management-Teams und Berater. Die gute Nachricht ist, dass wir heute mehr Geschäfte machen - mit weniger Management und weniger Beratern - als zu dieser Reise. Unsere Teamberater generieren in der Regel das 1,5- bis 2-fache des Umsatzes von Solopraktikern im Unternehmen.

Sie machen auch eine umfassendere Planung für Kunden. Das führt zu einem größeren Anteil an Brieftaschen und mehr Produktverkäufen. Teambildung war also ein wichtiger Teil unseres Wachstums und unserer Beraterproduktivität.

Ich sollte hinzufügen, dass die Teams auch eine größere Kontinuität ermöglichen. Wenn ein Berater in den Ruhestand geht, können andere Teammitglieder den Kunden betreuen. Es ist also kein so großes Ereignis.

Aus Personalsicht ist geplant, die Gruppe jährlich um 50 auf 100 Berater zu erweitern, wobei die Erhöhung Berater berücksichtigt, die in den Ruhestand gehen, in eine andere Firma wechseln oder sich für eine Teamarbeit entscheiden ist nicht richtig für sie.

Hersch: Punkt notiert. Aber angesichts der Tatsache, dass Berater alle Mitarbeiter von MetLife sind, haben die Kunden Bedenken hinsichtlich ihrer Fähigkeit, objektive Beratung anzubieten, geäußert?

LaPiana: Es war kein großes Anliegen der Kunden, da wir wieder offen sind Architekturplattform. Wir bieten Produkte von allen großen Carriern auf der Rentenseite, sowohl feste als auch variable, plus wichtige Lebensversicherungsprodukte. Auf unserer Broker-Dealer-Plattform können Vermögensverwalter Drittfonds empfehlen.

Unsere Berater werden Ihnen sagen, dass sie stets bestrebt sind, die Ziele der Kunden zu erreichen. Ja, MetLife stellt wirklich gute Produkte her; und wenn sie für den Kunden geeignet sind, sind wir stolz, sie zu empfehlen. Aber wir haben eine sehr gute Mischung aus proprietären und nicht proprietären Lösungen. So tauchen Fragen nach Objektivität nicht oft auf.

Hersch: Zu Ihrem früheren Punkt der Kontinuität: Gibt es ein Programm zur Nachfolgeplanung, um Berater zu ersetzen, die in Rente gehen?

LaPiana : Wir haben eine Nachfolgeplanungsgruppe innerhalb von MetLife, die Berater mit einer Reihe von Bedürfnissen bei der Vorbereitung auf den Ruhestand unterstützen kann. Dazu gehören die Bewertung ihrer Praktiken, die Übertragung von Verlängerungsgebühren und nachlaufenden Provisionen oder die Finanzierung des Erwerbs der Praxis durch andere Teammitglieder. Die Gruppe kann auch bei der Erstellung von Exit-Planungsdokumenten behilflich sein.

Wir arbeiten auch sehr hart daran, Berater zu veranlassen, proaktiv zu sein und frühzeitig die Nachfolgeplanung zu beginnen. Zu diesem Zweck haben wir ein Recruiting-Programm, um Leute von außerhalb des Unternehmens - erfahrene und unerfahrene Berater - einzubringen, die die von einem Team benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen bereitstellen können.

Hersch: Wie werden Teammitglieder entschädigt?

LaPiana : Einige Teams verwenden eine MDRT-Methode [Million Dollar Round Table], bei der die Vergütung nach Funktionen aufgeteilt wird. Ein Berater, der den Kunden anleitet, könnte 20 bis 30 Prozent des Umsatzes erzielen. Eine zweite Person, die einen Finanzplan erstellt und umsetzt, kann 30 bis 50 Prozent erhalten. Ein dritter Berater, der den Fall betreut, könnte 20 bis 30 Prozent bekommen.

Andere Teams verwenden ein Anwaltskanzleimodell, bei dem der leitende Berater in jedem Fall einen festen Prozentsatz erhält - etwa 50 Prozent. Ein weniger erfahrener Berater könnte 30 Prozent mit nach Hause nehmen; neue Rekruten könnten jeweils 10 Prozent erhalten.

Im Laufe der Jahre haben wir die Prozentsätze je nachdem geändert, wer das Geschäft des Kunden entwickelt, implementiert und betreut. Es gibt unterschiedliche Erlösmodelle, aber um in einem formellen Team zu sein, müssen wir jetzt 70 Prozent der Einnahmen, Gebühren und Provisionen, auf die Teammitglieder verteilen.

Hersch: Bellaria, erzähl mir von MetLife Solutions Group und wie Teaming Ihren Beratern geholfen hat.

Jimenez (im Bild rechts): Als geschäftsführender Partner betreibe ich eine unserer größeren MetLife-Firmen im Großraum New Jersey. Bevor das Teaming formalisiert wurde, waren wir bereits Partner in unserer Organisation. Was die Premier Client Group getan hat, ist ein strukturiertes Programm. Und das versetzt unsere Teams in die Lage, mehr als Business-Profit-Center zu agieren.

Von unseren 175 Beratern sind derzeit 97 in Teams; Andere in der Gruppe arbeiten lieber alleine. Wir wollen die Teams, die wir jetzt haben, weiter ausbauen, entweder mit neuen Beratern oder bestehenden Beratern, für die es sich gut eignet.

Hersch: Wie sind die Teams strukturiert? Was unterscheidet sie?

Das durchschnittliche Team hat ungefähr 5 Berater. Jeder hat eine andere Zielgruppe und kann einen anderen geschäftlichen Fokus haben. In den meisten Fällen werden die Teams jedoch einen erfahrenen Berater haben, der normalerweise erstklassige Kunden bedient. andere Berater konzentrieren sich auf eine Spezialisierung wie Auto und Zuhause, Leben oder DI. Oder sie werden besondere Fachkenntnisse haben, wie Marketing oder Kundenbeziehungsmanagement.

Hersch: Haben Sie Änderungen an den Teams eingeführt, seit sie begonnen haben?

Jimenez: Es gibt eine Evolution, die gerade im Gange ist. Wir überprüfen immer wieder, wie gut die Teams funktionieren - und stellen so Fragen. Machen sie Sinn, wie derzeit strukturiert? Was funktioniert und was nicht? Sind sie produktiv und erfüllen ihre Ziele? Wir schauen uns insbesondere Möglichkeiten an, Teams besser zu strukturieren, wenn neue Berater dem Unternehmen beitreten.

Hersch: Können Sie mir erläutern, wie Berater gemeinsam einen Mehrwert für einen Kunden schaffen?

Jimenez: Normalerweise würde ein Berater arbeiten Mit einem Kunden auf einem Gebiet der Planung - sagen wir, eine Ruhestandstrategie zu entwickeln - das ist die Kernkompetenz des Beraters. Während der Faktenfindung kann der Berater andere Planungslücken identifizieren.

Kollegen im Team werden dann die finanzielle Situation des Kunden überprüfen und zusätzliche Informationen bereitstellen. Sie könnten zum Beispiel feststellen, dass die Auto & Home-Richtlinie des Kunden lange Zeit nicht überprüft wurde.

Diese Richtlinienüberprüfungen haben eine Menge Neugeschäft hervorgebracht. Und sie haben Kunden, die um mögliche zukünftige Verluste besorgt sind, vor allem nach dem Hurrikan Sandy 2012 Sicherheit gegeben.

Das ist ein riesiger Mehrwert, den die Teams bieten konnten. Darüber hinaus betrachten wir generationsübergreifende Chancen. Oft haben wir zum Beispiel junge Berater, die mit den Kindern der Kunden zusammenarbeiten, um sie auf die Übertragung von Vermögenswerten in einem Nachlassplan vorzubereiten.

Hersch: Welche Pläne haben Sie, die Gruppenpraxis zu erweitern? Welche Planungsbereiche sehen Sie am vielversprechendsten?

Jimenez: Wir sehen viele Chancen auf dem Markt für kleine Unternehmen. Wir arbeiten mit Einzelpersonen in diesen Märkten zusammen, aber Unternehmer haben auch Geschäftsplanungsanforderungen. Wir werden daher nach Wegen suchen, wie wir Assets für sich und ihre Mitarbeiter entwickeln können.

In diesen Bereichen können unsere Teams viel Wert hinzufügen: Viele haben Spezialisten, die sich mit Aspekten der Geschäftsplanung auskennen, wie z Leistungen an Arbeitnehmer oder Nachfolgeplanung. Da es in New Jersey so viele Kleinunternehmer gibt, hat sich dieser Markt zu einem wichtigen Wachstumsfeld für uns entwickelt.

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