Gewählt: 2009 Broker / Händler des Jahres | Praxis-management | 2018

Gewählt: 2009 Broker / Händler des Jahres

Dies sind interessante Zeiten. Wenn Sie denken, dass Sie es als unabhängigen Berater schwer haben, stellen Sie sich für einen Moment vor, dass Sie einen unabhängigen Makler / Händler betreiben. Klar, der Booheyman des Wirehouse ist in der Ecke und wimmert, und einige ziemlich hochkarätige B / D-Netzwerke haben ihre eigenen Probleme, sich an Reps festzuhalten, die von der Unsicherheit genug haben und ihre Schindeln an einem sichereren Ort aufhängen wollen. Aber Sie leiden auch unter einem starken Umsatzrückgang, der auf den starken Rückgang der Märkte im Jahr 2008 zurückzuführen ist. Wenn Sie den Sirenenruf der Gebühren in den letzten Jahren beherzigt haben, sind Sie auch auf Honorarbasis Umsatz Nieder. Kombinieren Sie das mit dem Doppelgespenst, einen Treuhandstandard zu haben, der Ihren Eignungsstandard ersetzt, und eine Obama-Administration, die den Status eines unabhängigen Auftragnehmers in Frage stellt, durch den die unabhängige B / D-Welt überlebt, und Sie kochen einen abweichenden Eintopf. Fügen Sie eine alternde rep Kraft und die Auferstehung der 12b-1 Gebühr Tod, und die Dinge werden noch schlimmer.

Aber trotz ihrer Anerkennung dieser Herausforderungen, bleiben die Führer der 2009 Broker / Händler des Jahres ein optimistischer Haufen. Englisch: www.mjfriendship.de/en/index.php?op...27&Itemid=47 David Stringer, Ralph DeVito, Jerry Rydell und Brian Murphy, die ohne Zweifel auf ihre unternehmerische Herkunft und ihre Erfahrung mit früheren wirtschaftlichen Abschwüngen bauen, bleiben Meister ihrer individuellen Firmen und des unabhängigen B / D - Modells.

Ihre Firmen waren diejenigen, die die höchste Bewertungen unter ihren Kollegen durch ihre eigenen Vertreter im 19. jährlichen Broker / Dealer des Jahres, die von unabhängigen unabhängigen B / D-Lesern des Anlageberaters gewählt wurden. Wie in jedem Jahr war die Abstimmung in mehreren der vier Divisionen eng, und da die Reps ihre B / Ds sehen, ist die Gesamtsicht unter den Reps, einer notorisch schwer zu befriedigenden Gruppe, positiv die trügerische Grenze zwischen völliger Unabhängigkeit einerseits und Drahtzieherei andererseits überwinden. Die B / D-Chefs wissen, dass ihr Geschäft einerseits die Mitarbeiter glücklich macht und andererseits dafür sorgt, dass sie die Compliance-Grenze nicht überschreiten. Dies sind auch Männer, die verstehen, dass die Vertreter mehr Wahlmöglichkeiten haben als je zuvor in der unabhängigen B / D-Welt - die nie so monolithisch war wie manche angenommen haben - und in der unabhängigen RIA-Welt, in der viele Repräsentanten bereits zu Hause sind Auf den folgenden Seiten stellen wir diese Führer und ihre Firmen vor, loten ihre Gefühle darüber aus, was sie für die Zukunft optimistisch macht, und bitten sie, mitzuteilen, was ihnen den Schlaf schwer macht.

Der Überblick: Wie hat sich das Geschäft verändert?

David Stringer, Prospera Financial:

Wir sind Berater, die unsere Kanzlei für Berater aufgebaut haben, und die Leute in unserem Heimbüro sind schon lange bei uns. Wir konzentrieren uns auf drei Grundwerte: Charakter, Kompetenz und Fürsorge. Wir suchen nach ehrlichen, hochintegrierten Menschen, die eine langfristige Beziehung wollen; Wir wollen, dass unsere Berater die letzte Station ihrer Karriere sind. Wenn sie ihr Geschäft verkaufen oder ihre Familien ins Geschäft bringen wollen, können sie dies tun, ohne den Makler / Händler zu wechseln. Wir haben eine hohe durchschnittliche Produktion für unsere 94 Wiederholungen - über $ 300.000. Diese Mitarbeiter wollen eine flexible Plattform, Nähe zum Senior Management, Menschen, die an ihrem Platz waren. Wir bitten unsere Berater, ihre Kunden an die erste Stelle zu setzen, und wir setzen unsere Kunden, die Berater, an die erste Stelle. Das war sogar in den letzten 18 Monaten ziemlich konstant. Wir betrachten sie als Unternehmer. Als unabhängiger Berater weiß ich, wie wichtig Besitz, Kontrolle und Freiheit sind.

Eine Sache, die anders war, ist unsere Rekrutierung von Rekorden. Wir haben mehr Gespräche mit Wirehouse-Leuten, aber auch sehr kleinen Brokern / Händlern [die erkennen, dass das Modell keinen Sinn mehr macht. Einige unserer Berater versuchen, Junior Reps in ihre Büros zu bringen, um bei der Nachfolgeplanung zu helfen und Ausgaben zu verteilen. Wir haben eine Rekrutierungskampagne, die wir eingerichtet haben, um diese Stellen in ihren Büros zu füllen.

Ralph DeVito, The Investment Centre:

Wir sind stolz auf unseren Service, aber in den letzten 18 Monaten haben wir noch mehr Wert auf Service gelegt; Es war eine Erfahrung, die uns die Hand hielt. Letzten September und Oktober gab es einige Wiederholungen, die sehr, sehr angespannt waren. Wir haben viel mit ihnen gesprochen. Es geht um viel mehr als nur ein Ticket zu bearbeiten; Wir helfen ihnen, ihr Geschäft zu erweitern, und bleiben aus dem Weg, wenn sie nur das Ticket bearbeiten wollen. Aber unser Ziel ist es, Ihnen einen Service zu bieten, den Sie von der Wall Street nicht gewohnt sind. Ich habe unseren Mitarbeitern die Trommel geschlagen, dass Sie jetzt geduldiger sein müssen, Sie müssen aufmerksamer sein. Ich will nicht der Auslöser für die Ängste der Mitarbeiter sein.

Wir haben Projekte übernommen, Bereiche aufgeräumt, die wir erreichen wollten, von denen wir dachten, dass sie verbessert werden müssten, sei es Operationen oder Compliance, und wir Wir arbeiten viel an der Technik - unsere internen Systeme werden überarbeitet, unser Disaster-Recovery-System wird aktualisiert, wir machen ein neues Dokumenten-Management-System - alles um das Service-Modell zu glätten.

Wir haben niemanden entlassen . Ich habe meine Ausgaben beobachtet, schränke aber nichts ein, wenn es den Service beeinträchtigt.

Jerry Rydell, Sigma Finanzen:

Ich habe das Unternehmen vor 25 Jahren gegründet, und ich denke, die nächsten Jahre sind die beste Gelegenheit die meisten Berater hatten schon lange Zeit, einfach weil die Leute bereit sind zu reden. Unser Unternehmen ist darauf ausgerichtet, ein guter Joint-Venture-Partner zu sein - es muss für die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Kunden arbeiten. Nach der Asset-Allokation hatten wir immer eine starke Ausrichtung auf die Finanzplanung Wenn das Zeug den Fan trifft, ist es einfach, zum Asset-Allokationsmodell zurückzukehren und Ihre Ziele zu überprüfen.

Wir haben vor 18 Monaten ein Coaching-Programm gestartet, bevor die Märkte mit dem Cannon Financial Institute zu schlecht wurden. Ungefähr ein Drittel der Mitarbeiter des Unternehmens hat das Cannon-Programm durchlaufen. Die Leute haben sich wirklich darauf konzentriert, und manchmal bringt es dem alten Hund alte Tricks bei - erinnert sie an das, was sie wissen, refokussierend.

Die letzten zwei Jahre haben wir die besten 10% der Repräsentanten genommen, was wir die Führer nennen. Circle, zu zweitägigen Sondersitzungen, die diskutieren, was in ihren Praktiken passiert, und brachte Matt Oeschli für sein Rainmaker-Programm; das war sehr erfolgreich.

Im Herbst haben wir unseren Vertretern gegenüber betont, dass Sie mit Ihren Kunden telefonieren müssen; versteck dich nicht unter deinem Schreibtisch. Etwas, das wir in den letzten 10-15 Jahren entwickelt haben, ist unsere Fallplanungsabteilung. Bei einem Personal von ungefähr 95 Leuten haben wir 14 oder 15 von denen, die nur einen vollen Finanzplan für den Berater machen, mit ihnen zusammen arbeiten oder als eine zweite Meinung dienen - wir machen wahrscheinlich 150 individuelle finanzielle Pläne pro Monat.

Rekrutierung war gut und wir mussten niemanden entlassen. Im ersten Jahr denken wir, dass wir anfangen sollten, ein paar interne Mitarbeiterschulungen zu machen, weil dann vielleicht die Dinge sich drehen.

Wahrscheinlich kommen 85% der neuen Mitarbeiter von Empfehlungen bestehender Mitarbeiter. Das ist der Schlüssel zu unserem Erfolg.

Brian Murphy, Woodbury Finanzen:

Woodbury wurde 2001 gegründet, und im letzten Jahr waren wir um 16% pro Jahr gewachsen. In den ersten drei Monaten dieses Jahres haben wir den Umsatz geschmälert, aber wir haben nie aufgehört, uns auf die Grundlagen zu konzentrieren - es geht nur darum, sich mit den Vertretern ihrer Praktiken zu beschäftigen. Ihre Unternehmen sind am Boden der Krise - und das kann uns helfen, zu wachsen, und wir hören nie auf zu rekrutieren. Es gab so einen seismischen Schlag in unserer Branche, dass es eine gute Gelegenheit ist, sich zurückzulehnen, zu schauen, was dein Kern ist und zu fragen, wie du dich abzeichnest. Unser Mantra war also "Zusammenbruch bis zum Kern" und um das zu vereinfachen würde tun, und gleichzeitig übernehmen, was [Margaret] Thatcher sagte: "Wenn die Zeiten schwierig sind, heben Sie die Messlatte." Wir haben das Fleisch aus den Knochen unserer Firma in den ersten Monaten dieses Jahres, nicht als Kostenübung. Wir hatten einen strategischen Plan, den wir gut durchführten, aber die Dinge änderten sich - sicherlich änderten sich die Prämissen - und die Menschen hatten eine andere Einstellung als das, was sie in diese Sache gebracht hatten. Wir haben also einen neuen strategischen Plan entwickelt, der sich immer noch auf unseren Berater konzentriert - wir glauben, dass die Lebensbedürfnisse der Amerikaner am besten von lokalen, objektiven, unabhängigen Vertretern gedeckt werden. Das ist unser Leitbild, und wenn wir uns darauf konzentrieren und ihnen helfen, erfolgreich zu sein, können wir nicht anders, als uns selbst erfolgreich zu sein.

Wir haben alles, was wir tun, in drei Eimer aufgeteilt: 1) Broker / Dealering - das sind unsere Kernfunktionen; 2) unsere Unterscheidungsmerkmale; 3) und was Mehrwert bringt, aber vielleicht gibt es eine Kosten-Nutzen-Analyse, die wir auffrischen müssen.

Diese Analyse hat uns gezeigt, dass wir in unseren Broker- / Dealer-Kernfunktionen nicht so elastisch und vorhersehbar waren wie eine Lieferung System für all das, weil wir das Wachstum verdauen mussten und gleichzeitig widerstandsfähig gegen den Nachteil waren. Wir wissen jetzt, was langfristige Perioden im zweistelligen Bereich bedeuten, aber auch welche kurzfristigen zweistelligen Rückgänge bedeuten.

Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, unsere Kostenstruktur zu betrachten, nicht nur, wie wir Technologie-und nutzen können Ralph, wir machen viele der gleichen Dinge, die Sie tun - aber auch, um einen größeren Korridor variabler Ausgaben zu schaffen, damit wir unsere Ausgabenbasis flexibler gestalten können. Wir haben 1.700 Wiederholungen, eine Zahl, die flach gehalten wird, da wir unsere Mindesteinsätze erhöht haben. Wir haben festgestellt, dass zu viele Leute um das Minimum herum schweben, und Sie erstellen eine Skipiste und dann haben Sie die Glockenkurve, also haben wir versucht, unsere durchschnittliche GDC wesentlich zu erhöhen.

Wir fanden auch, dass wir Weg hatten zu viele Unterscheidungsmerkmale, also haben wir das auf vier reduziert: unsere Versprechen halten, ein wahrer Partner für alle Jahreszeiten für unsere Vertreter sein; um durch Coaching zu bauen, viel weniger von der Verkaufsleitung zu tun, die ein Hangover von vergangenen Jahren war, und viel mehr Business Development und Praxiscoaching; und ich helfe unseren Vertretern dabei, ein multidisziplinäres Geschäft aufzubauen, weil ich denke, dass die Verbraucher gegenüber großen Institutionen skeptisch und zynisch sein werden, und es wird ihr lokaler Berater sein [der ihre Loyalität bewahren wird]. Das vierte Thema betrifft die Compliance - es ist schwieriger geworden und hat uns in eine potentiell schwierige Position mit unseren Vertretern gebracht, da immer mehr die Aufsichtsbehörden sagen: "Das ist das Prinzip, jetzt erfährst du, wie du es einhalten kannst!" Ein Ansatz zum Schutz vor Diensterfüllung: Wenn wir die Mitarbeiter schützen, können sie uns schützen, im Gegensatz zu der Vergangenheit, in der wir nicht sichergestellt haben, dass die Mitarbeiter verstehen, dass [unsere Bemühungen um Einhaltung der Vorschriften] versuchen, sie zu schützen , anstatt dass wir versuchen, uns zu beschützen.

Regulation: Was sind die großen Probleme?

Murphy:

Das gruseligste ist der wohlgemeinte Wunsch, etwas Großes zu tun - sei es der Kongress oder der Regulatoren - dass der durchschnittliche Joe es betrachten und sagen kann: "Wow, das ist anders!" Aber wenn es angewendet wird, ist es etwas fast unmöglich. Der gesamte reaktionäre Ansatz ist nicht gut für die Regulierung. Wir brauchen Zeit, um zu analysieren, zu rationalisieren, zu institutionalisieren, und Sie können diese nicht tun, wenn Sie politisch verprügelt werden. Das größte Problem für Woodburys Modell ist der Status des unabhängigen Unternehmers [mögliche Neuklassifizierung durch den IRS]. Das ist die Trumpfkarte. Wir werden unseren Weg durch die treuhänderische Angelegenheit finden, aber das wird viel Geben und Nehmen erfordern. Aber wenn sie plötzlich unsere unabhängigen Vertragspartner neu einordnen, so dass sie jetzt Angestellte sind, verletzt das unser gesamtes System.

DeVito:

Dann sind wir aus dem Geschäft, und wir verwandeln uns in ein Wirehouse. Murphy:

Nicht nur das, es ist ein Domino-Effekt, der bis zum Mittelklasse-Verbraucher reicht, der Main Street-Person, über die sie alle reden, die keinen Gesprächspartner mehr haben wird, es sei denn, es ist ein Karriereagent oder einige proprietäre Person. Danach kommt Treuhänder gegen Eignung, dann 12b-1s und einige andere Probleme Stringer:

Es ist schwer, sich auf diese Kieselprobleme zu konzentrieren, wenn Sie einen Boulder wie den unabhängigen Auftragnehmer haben. DeVito:

Was mir Angst macht, ist alles, was du erwähnt hast. Wir werden das Treuhandthema und hoffentlich das Problem des unabhängigen Unternehmers durchstehen. Was wir nicht durchstehen werden, ist der Schaden, den die Banken angerichtet haben, wo der Vertrauensfaktor weg ist und die Kunden abgerissen werden. Wir sollten uns auf das Gesamtbild konzentrieren, wie die Produkte, die herauskommen, überwacht werden und wie FINRA und die SEC sie genehmigen. Wir machen das schon - keiner von uns hatte irgendeine Subprime-Exposure -, aber wir werden wieder für etwas geschlagen, was jemand anderes getan hat. Das wird dem Klienten nicht helfen oder ihm ein gutes Gefühl geben, dass wir einen anderen Bernie Madoff oder Allen Stanford abwehren können. Rydell:

Es gab bereits genug Regeln, um Bernie Madoff aufzuhalten, aber sie wurden nicht angewendet. Die Buchhalter haben es nicht getan, die SEC hat es nicht getan, FINRA hat es nicht getan. Das einzig Gute an diesem Durcheinander ist, dass sie die lokale Person nicht beschuldigen. Stringer:

Ich denke, Ralph hat es am besten gesagt: Wir sind keine Produktmacher, aber wir spüren die Konsequenzen dieser Produktmacher. Es fällt mir schwer zu sehen, wie sie etwas von dem, worüber sie sprechen, auf unsere Branche anwenden können, und sagen, dass diese Leute keine unabhängigen Unternehmer sind. Aber es ist ein Kampf, den wir kämpfen müssen. Der Teil, der mich erschreckt, ist reaktionäre Regulierungsreform, wo dieses Bedürfnis nach Geschwindigkeit besteht, mit einer begrenzten Menge an Zeit, um zu kommentieren. Es gibt einige unterschiedliche Geschäftsmodelle, die auf alle anwendbar sind, ohne sie gut untersucht zu haben...

FINRA hat einen ziemlich guten Job gemacht, und für mich sind sie die natürlichen, um Beratungspraktiken zu regeln. Sie haben Füße auf dem Boden. Ich mag [Mary], dass Schapiro an der Spitze des Tisches steht, weil wir uns mit ihr getroffen haben und sie gehört hat, dass unabhängige Firmen über ihre Probleme sprechen.

Murphy:

FSI hat eine sehr greifbare Glaubwürdigkeit in sehr kurzer Zeit aufgebaut Zeit. Aber im Moment gibt es reguläre musikalische Stühle. Wenn wir in einer linearen Umgebung wären, könnten wir meiner Meinung nach weiterhin eine konstruktive Stimme für einige der evolutionären Probleme sein. Aber mit diesen Musikhochschulen und dem Engagement des Kongresses reagiert die Industrie mit einer Fraktionierung, die uns nicht gut tut. Dies ist eine ziemlich fruchtbare Zeit für die gesamte Branche. Wir haben interne Meinungsverschiedenheiten, die momentan nicht zu unserem Vorteil sind. Wir müssen nach den Kontextproblemen gehen - wie Verbraucher, die Berater brauchen - wir müssen Dinge tun, die unsere Industrie anheizen, während wir gleichzeitig innerhalb der Leitplanken der Regulierung gehen.

Unsere Verwaltung könnte besser sein. Ich denke, dass das Treuhänderproblem ein perfektes Beispiel ist. Es wird als eine Art Pille betrachtet, die alle Übel heilt, und ich bin mir nicht sicher, ob die Krankheit treuherzig gegen Eignung ist; Ich denke, es ist ein Symptom. In der Praxis kommt es eher auf das Prinzip als auf das Prinzip an.

Rydell:

In der Schiedsgerichtsbarkeit werden Sie wirklich als Treuhänder gehalten. DeVito:

Wir werden immer treuhänderisch gehalten . Murphy:

Eignung ist ein sehr hoher Standard. In der Praxis ist die Eignung ein höherer Standard - Sie haben immer mindestens eine zweite Augengruppe, oft drei. Du wirst ständig untersucht. Stringer:

Wir sagen unseren Beratern und suchen nach Beratern, die ohnehin zuerst die Interessen ihrer Kunden in den Vordergrund stellen, also zum großen Teil schon. Aber ein Eignungsstandard, Sie haben 30 Optionen zur Auswahl. Murphy:

Wie werden Sie diese Frage beantworten, David: "Wie war diese Variable Annuität das beste Produkt für den Kunden?" Stringer:

Ich stimme zu. Die Versicherungsbranche muss dafür bessere Antworten finden. Sehen Sie sich die Provisionsstruktur an! Es ist eine Punkt-zu-Zeit-Struktur: Sie geben den Rat gratis weiter und Sie erhalten die Provision der Reihe nach, aber es ist ein Zeitpunkt. "Treuhänder" hat eine fortdauernde Sorgfaltspflicht. Vertreter: Wie können sie Erfolg haben?

Rydell:

Sie haben so viele Hüte zu werfen - Marketing und Wartung und ihre eigene Due Diligence- Deshalb versuchen wir, mit ihnen zu kooperieren. Und die Wohlhabenden wollen überwältigend, dass Sie in direktem Kontakt mit ihnen stehen. Das ist der Unterschied zwischen Erfolgreichem und Nicht-Erfolgreichem - wie mache ich mich frei, um vor Menschen zu stehen? Wenn alle glücklich sind, ist es schwierig, Veränderungen vorzunehmen, aber wenn sie gestört sind, findet Veränderung statt. Die Kunden verlangen mehr von den Wiederholungen, und die Wiederholungen verlangen mehr von ihren B / Ds. Stringer:

In den letzten 18 Monaten ist es weniger um das Hinzufügen von Kunden als um das Beibehalten. Es ist Kontakt, Kontakt, Kontakt, wenn es um Kunden geht. Aus diesem Grund haben unsere Repräsentanten während dieser Zeit eine Menge Kontakt vom Home Office bekommen. In Zeiten wie diesen fühlen Sie sich als Repräsentant auf einer Insel. Aber Geld ist in Bewegung.

Rydell:

Für die meisten Wiederholungen werden die nächsten zwei Jahre ihre Karriere bestimmen. Murphy:

Wir haben unsere Wiederholer herausgefordert: Sie können nicht in den Fallout gehen Unterschlupf, du musst der Luftschutzwart sein, der eine da draußen, der mit dem Licht. Der erste Schritt war, sie herauszufordern, der zweite, sie mit einer anderen Perspektive und Information zu bewaffnen, aber es gibt sie eine begrenzte Anzahl von Strategien, die Sie in dieser Umgebung verwenden können. Wir haben 30 Angestellte im ganzen Land, die in Reps Büros gehen, Zeit mit Psychologie und Training verbringen und Matchmaking-Sitzungen mit Experten machen, um sicherzugehen, dass sie mit dem Ökonomen ins Webinar kommen - um ihnen einen frischen Ausblick zu geben und nicht zu kacken.

DeVito:

Wir haben viel Zeit damit verbracht, Reps zu coachen, damit sie Klienten betreuen konnten, um nicht zu sehen, was sie hatten, sondern was sie heute haben. Murphy:

Es sind mehr Wiederholungen in Bewegung mehr als je zuvor. DeVito:

Es gibt mehr Veränderungen. Murphy:

Einige Firmen werfen Tonnen von Geld bei Reps; Wir spielen dieses Spiel nicht. Stringer:

Die Kosten des Übergangs sind sehr hoch. Murphy:

Wir haben unser Übergangsgeld überhaupt nicht vergast. es war sowieso nie hoch. Wir haben uns Akquisitionen angesehen, nicht Ein-oder Zwei-Personen-Läden, wo es Sinn macht, aber große Akquisitionen entmutigen die Mitarbeiter sehr. Sie sind in der Schwebe gelassen; du denkst an einige der größeren da draußen... Rydell:

Versprechungen werden gemacht und nicht gehalten. Murphy:

Es ist eine angeborene Lüge, selbst wenn es nicht beabsichtigt ist. Wenn ich einen anderen Makler / Händler kaufte, der halb so groß war wie Woodbury, und den Vertretern alles sagte, um sie an Bord zu behalten - "Wir werden die Clearingfirma nicht wechseln. Wir werden die Leute an Bord behalten. Wir werden die Einhaltung der Vorschriften auch beibehalten, "schließlich können Sie das nicht tun, Sie können ein Unternehmen nicht effektiv führen und die Effizienz nicht erreichen. Das haben wir vor einigen Jahren abgelehnt. Reps können uns unilateral feuern, wenn wir nicht messen. Stringer:

In der Population der registrierten Reps sind die größten Produzenten alternde Baby-Boomer. Es gibt einen Wettbewerb um Top-Talente in einem schrumpfenden Pool, daher denke ich, dass die Kosten für den Versuch, bessere Produzenten anzuziehen, Ihnen eine überzeugende Geschichte bieten, um ihnen zu sagen, dass sie Ihrer Firma beitreten sollten. Auf der Vorderseite sind wir sehr wählerisch, wer wir in die Tür lassen; Wenn Sie unter $ 200.000 sind, sind Sie nicht für uns. Wir investieren viel Energie in die Schaffung einer großartigen Kundenerfahrung und sind profitabel. Wir wollen 200 Berater haben, aber wir machen das ein oder zwei auf einmal. Rydell:

Es gibt einen gewissen Sexappeal, wenn man wachsen will, aber die Größe allein macht nichts. Wenn wir 200 Wiederholungen hinzufügen würden, würde dies unser Geschäftsmodell zerstören. Wir werden es nacheinander tun, vier oder fünf Leute aus dem Homeoffice herausschicken, und innerhalb von vier oder fünf Tagen ist der Übergang passiert. Heutzutage kann man sowieso nicht mehr Zeit dafür aufwenden. Kunden: Wie haben sich ihre Bedürfnisse verändert?

DeVito:

Die Kunden sind nach Madoff und Stanford vorsichtiger geworden, und das ist gut so. "Wo ist mein Geld? Ich möchte es wissen, bevor ich meine 20 Millionen Dollar an einen Mann lege. "Aber es ist schwer, einen Dieb zu finden. Wenn jemand die Absicht hat zu stehlen, wird jede Compliance-Regel in der Welt nicht helfen. Murphy:

Während die Leute sagen, dass sie ihre Berater wechseln werden, mögen die Kunden, denen ich ausgesetzt bin, ihren Berater wirklich viele Fragen haben - wie nachhaltig ist diese Praxis? Wenn ihr Berater wie ich aussieht und in meinem Alter ist, wäre meine erste Frage als Kunde: "Mit wem werde ich mich in 20 Jahren beschäftigen? Mit wem wird meine Frau zu tun haben? Mit wem werden meine Kinder zu tun haben? "Kontinuität wird eine sehr große Sache mit Kunden sein. Die Zukunft: Was sind die Top-Themen?

Murphy:

Ich bin sehr optimistisch, aber nicht alle 5.000 Makler / Händler werden es schaffen. Ich kann mir nicht vorstellen, ein Fünf-Personen-B / D oder ein 20-Personen-Shop zu sein, der das Prozessrisiko ohne kritische Masse berücksichtigt. Es wird Konsolidierung geben, aber nicht entlang eines Modells - es wird mehrere aufkommende Modelle geben. DeVito:

Wir sind in einer Phase, nun, es wird nicht wie Walmart sein, wo alle lokalen Baumärkte aus dem Geschäft sind. Es wird sich nicht umkehren, und ich denke, dass es für jeden einen Platz geben wird - das Drahthaus, das große unabhängige. Aber das sehr kleine, ich kann mir nicht vorstellen, wie wir in den 1980er Jahren angefangen haben - es gibt so viele regulatorische Hürden. Vielleicht bin ich naiv, aber Sie brauchen eine gewisse kritische Masse. Selbst mit den Kämpfen, die wir hatten, ist es immer noch ein gutes Geschäft. Wie Jerry sagte, wir sind nicht zu verkaufen, weil es Spaß macht.

Rydell:

Die Kapitalanforderungen sind jetzt viel höher, und die Dienste, die Sie für die Mitarbeiter benötigen, sind so viel größer. Stringer:

Als kleines Unternehmen verfolgen wir einen dreifachen Ansatz: Aufbau, Hebelwirkung oder Partner. Wir bemühen uns sehr, unsere Clearing-Firma zu nutzen, wir arbeiten mit Produktanbietern zusammen, und wir müssen sehr strategisch sein. Wir sind auf unsere Partner angewiesen. Rydell:

Es sind die Beziehungen, die der Schlüssel sind. Stringer:

Und verschiedene Berater suchen nach verschiedenen Dingen. DeVito:

Technologie hat gemacht der ganze Unterschied im unabhängigen Geschäft. Vielleicht ist es jetzt genauso einfach wie in den 80ern. Wir haben die Verantwortung für eine Menge Leute, viele Familien. Murphy:

Was die Herausforderungen anbelangt, haben Sie Verbraucher, die ein wachsendes Bedürfnis nach Selbstsicherheit haben, nicht Sozialversicherung; Die Komplexität nimmt zu, die persönliche Verantwortung wird immer größer, und die Entscheidungen werden immer vielfältiger. Sie brauchen jemanden, der ihnen bei der Navigation hilft. Und jetzt sind sie weiter entfernt als früher [mit dem jüngsten steilen Marktrückgang]. In unserem Beruf haben wir weniger Leute als vor 20 Jahren oder sogar vor einem Jahr. Fünfzig Prozent der Vertreter von Woodbury sind über 50 Jahre alt, und nur sehr wenige Leute kommen hinzu. Wie werden wir diesen steigenden Bedarf mit sinkenden Kapazitäten decken, während die Mitarbeiter ihre Business Continuity-Pläne ausarbeiten? Das ist die Herausforderung, das ist auch Spannung; Das ist auch die Chance für Unternehmen wie unseres. Um zu helfen, dass Reps diese Herausforderung meistern.

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Jamie Green erreichen Sie unter jgreen@investmentadvisor.com . Broker / Händler des Jahres, Abteilung I

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